执行:如何完成任务的学问-第19章
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水平，他们盲目向经销商承诺，“如果产品卖不出去的话，我们可以收回所有的积压库存。”
下面我们将给出一个更为典型的例子。假设大卫和迈克去年都实现了自己的预定目标，
而苏珊却没有。如果公司领导者采用机械——有人更愿意将其称之为客观——的方式对三个
人的工作进行评估的话，大卫和迈克应该受到奖励。但如果详细了解形势的话，你就会得到
一个截然不同的答案。
大卫的成功来得相当容易，他所在的市场发展潜力超出了当初的预期水平。事实上，如
果工作足够出色的话，他应该超出预定目标的20％。而对于苏珊来说，由于原料短缺导致
成本增加，整个行业的利润都普遍早现出一种下滑的趋势。如果不是苏珊及时采取措施提高
生产力的话，该部门遭遇的损失可能更大，而且她在经营业绩上已经远远超过了其他的竞争
对手。
至于迈克，他所在的行业也遭受了沉重打击，但他还是克服重重困难完成了预定任务。
但他的这个成功却是以推迟两种新产品的上市为代价的，同时为了完成销售额，他还强制性
地向公司的销售渠道中积压了大批产品——长远看来，这必将引起产品积压，从而给公司带
来更大的伤害。换句话说，他是从未来借债来渡过眼前的难关。
实际上，如果说只有一个人能得到奖励的话，这个人就是苏珊。然而现实一次又一次地
证明，在进行业绩评估的时候，人们总是倾向于把数字作为惟一的标准。当那些实际并没有
做出太大贡献的人得到奖励的时候，整个组织就会陷入一种混乱的状态，那些真正优秀却没
有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。
而正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪
些人能够始终如一地完成任务？哪些人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候
通过颇富创造性的方式解决问题？哪些人只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施
取得更好的结果？哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？
在进行业绩评估的过程中，坦白的对话显得尤其重要。如果人们在对他人进行评估的时
候不能坦诚相见，整个评估流程就会变得毫无意义——无论是对于整个组织还是对于需要听
取反馈的个人来说都是如此。
然而，在企业的日常运营中，我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价。
原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。经理们会想，如果我坐下来，告诉对方
他的行为有问题，那肯定会导致一场对抗性的讨论，我可不愿意和他争辩。如果没有正确的
引导、练习和支持，大多数经理都不会有足够的勇气指出同事的缺点。
在联信公司与霍尼韦尔合并之前，唐·雷德林格一直担任联信公司的人力资源部门主管，
而且他在2001年的时候又被聘请到霍尼韦尔负责同样的工作。根据他的回忆，在博西迪上
任之前，“公司的业绩评估通常是一个非常让人高兴的过程。我坐在自己的下属面前，告诉
他，‘哈里，你知道吗，你在这六件事情上的表现棒极了。’随后我会用一种极其委婉的口气
说，‘只不过在与人交往方面，你需要有一些改进。’然后我又会用其他称赞来掩盖刚刚这条
建议带来的不快。”每件事情都是这样进行的，大家都知道问题所在，却又心照不宣，不愿
把问题公开化。
“而真正的评估人员应该这样想，如果直接告诉对方他的问题所在，我可以帮助他改进
许多。如果你和老板坐下来聊了半天，老板却丝毫没有谈到你在哪方面出了问题的话，你根
本不会从他身上学到任何东西。”
拉里：我曾经告诫公司里的许多领导人员在对下属进行评估的时候一定要使用日常语
言，只有这样才能真正使人力资源管理人员使用一种新的角度评判一个人，比如说，我会告
诉本公司的人力资源部门经理，“这是我的评估。在亲自见到了这个人之后，你对我的评估
有什么不同的意见吗？”然后我会认真考虑他们提出的意见，并将其转换成为我评估的一部
分。虽然会广泛听取意见，但我基本上还是把评估工作看成是自己的职责所在。那些接受评
估的人会感到是我，而不是其他人，在对他们的工作进行总结。
在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得很好，以及哪
些地方需要改进。就是这么简单。双方都非常直接，非常具体，而且没有一句废话。这样的
评估不仅是最有效率的，而且是最有用的。
比如说，如果你正在对某人进行评估，你可以告诉他，“你是一个非常有抱负的人，做
事总是充满热情，而且与同事相处得很好。你善于分析，而且具有很强的团队作业能力。但
我还是需要对你提出一些改进建议。首先，你还不够积极，有时做事也不够果断，你给自己
定的标准也不够高，而且你也没有按照我们的要求来推进整个组织的工作——去年你就没有
提拔足够的人。”在这个过程中，你可以使用一些具体的例子来使对方认同你的观点。
评估的时候应该就事论事，不能超出对方的工作背景。比如说，在霍尼韦尔，我们的领
导层经常把人员、运营和战略结合起来看，所以他们总是会从这些方面分析一个人的表现。
如果一个在运营方面表现很好的人需要在战略方面有所改进，我们就会直接告诉他，“这是
你应该努力改进的方向。”
如果口头的告诫不起作用怎么办？这时领导者就需要采取其他的方法，“我们需要给这个
人一些指导，”或者：“他需要换一个工作。”
然后领导者就会坐下来和对方就评估的结果进行讨论。如果我在进行评估的话，我会
在结束的时候告诉对方，“我的忠告是，你应该在以下这些方面做出改进……”在他表达了
自己的意见之后，我会告诉他，“好的，我们也认为有些方面属于你的个人特点，你很难改
正。但我们还是建议你应该努力提高自己，克服那些人所公认的缺点。”最后，那些接受评
估的人通常会说：“好的，你提出了一些很好的建议，非常感谢。我承认自己在许多方面还
需要接受进一步的指导，如果可能的话，我会尽快参加一些指导性课程，以此来弥补自己的
这些不足。”
这种评估是霍尼韦尔的普遍现象，每天都在进行，每个人都接受过这样的评估。每次视
察一家工厂或一个部门的时候，我总是会浏览一下那里的高层领导的评估结果。在很多情况
下，根据评估结果，我就能看出这位经理是否合格，并决定应该对其进行怎样的处理。有时
我会给每个人发放一份五六页纸的工作备忘录，然后在六个月之后检查这些人的执行情况。
我相信，如果你能够把这些方法贯彻到自己的组织当中的话，它最终必将给你的组织带
来革命性的影响。
* * *
但对于那些还不习惯于给出坦白的评估的领导者来说，他们可能需要很长的一段时间去
适应这种评估方式。“他们会进行抵制，”雷德林格说，“怎样才能使他们理解这样做的必要
性呢？即使在我们的公司，刚开始实行这种方法的时候也引起了很多人的不满。有时你必须
采取一种非常极端的方式才能引起人们的注意。有人会说，‘老哈里干得不错，’然后就会有
人回答道，‘你不是在开玩笑吧，这家伙是个混蛋，他什么事也办不成。整天就会吹牛。’然
后我们会对老哈里进行一番争论，最后大家都对他有了更深入的了解。”
“坦诚的评估能够使人们更加清楚地认识自身的特点。随着整个组织不断取得进步，人
们也逐渐认识到，在推进组织前进的同时，他们自身也得到了巨大的提高，而且在这个过程
中，组织中的谈话方式也会发生实质性的变化。人们不再为个体成员的业绩和素质争论不休，
他们会把重点放在如何帮助别人取得进步上面，从而使整个组织的素质不断得到改进。”
量才适用并不是一件非常困难的事，关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和
培养你的员工。
至此，我们在第二部分中一共讨论了三个要素，如果说执行过程中有三个核心流程的话，
这三个要素就构成了这些核心流程的基础。如果你的企业拥有一批行为适当的领导者，一个
崇尚执行的企业文化，以及一个能够保证量才适用的系统，那么它就为你有效管理这三个流
程准备了充分的前提条件。
第三部分
执行的三个核心流程
第六章
人员流程：在战略和运营之间建立联系
人员流程比战略或运营流程都要更为重要。毕竟，无论是对市场情况的判断、根据判断
制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。简单地说，如果人员
管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥自己企业的潜力。
一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；
为培养新的领导层——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框
架；以及填充领导输送管道。
但实际上，只有很少数的公司能够同时完成这几项任务。传统的人员流程的一个最大不
足就是它通常是往后看的，也就是说它更注重人们眼下和以前的表现。但实际上，一个人的
潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。有很多这样的人，他们虽然能够很好地
处理当前的问题，却无法将自己的部门或组织成功地带到下一个发展阶段。在很多情况下，
许多公司甚至都是在财务结果出来以后才想着手调整领导层。这样的人员评估有什么意义
呢？
拉姆：这种人员评估方式有时能给企业带来数以十亿计的损失。我就曾经听说过这样一
件事。几年前，一家市值40亿美元的化学公司的 CEO投资2．5亿美元在印度尼西亚建了
一座工厂。当时他正准备将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，建造这座工厂正
是他战略的一 部分。他把这项任务交给了他在巴西的一位工厂经理人员，这个人在巴西的
工作非常出色。2001年早些时候，这位CEO给我打电话，告诉我：“你愿意去印度尼西亚
吗？我在那边的投资陷入了困境。你能帮我一下吗？”然后我就去了雅加达，到了那里之后，
我发现情况已经到了不可收拾的地步。由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定期限。那
位工厂经理无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，
甚至都不能招聘到自己需要的人手。无论如何，工厂最终还是投产了，但他又卖不出自己生
产的产品。
显然，这位经理并不适合管理在印度尼西亚的业务。实际上，即使是在巴西（在印度尼
西亚表现得更为明显），他也根本不懂得如何去执行一项计划。是的，他在巴西的工作非常
出色，但从根本上来说，他还是一名技术人员，而非职业经理人。他并不懂得如何处理公司
与客户和市场的关系，不懂得什么是明智的定价策略。他不懂得在一个国家里（如印度尼西
亚）如何去培养和维持与各级政府部门的关系。他无法进入当地的政治圈，但这是进人当地
市场的一个前提条件。他不能从全局上把握企业的经营要领，甚至不懂得如何去衡量一个企
业是盈利还是亏损，更不会去选择适当的人选。而且即便是在这种情况下，他和总部之间也
没有建立任何真正的接触——总部也没有派人去了解印度尼西亚的情况。公司的20名高级
执行官没有一个人去过印度尼西亚，即便是在度假的时候。所有的建议都是从一家美国的咨
询公司花钱买来的，对处理当地现实情况根本没有任何帮助。
既然这个公司愿意投入2．5亿美元在印度尼西亚设立工厂，它为什么不首先采取措施
对当地的情况进行详细地了解呢？这位CEO理论上认为自己所需要的这位经理人员精通技
术细节，并且来自发展中国家，他认为这样的人一定能够处理好公司在另一个发展中国家的
业务，所以他就没有采取任何措施对这位经理人员的领导素质进行认真地了解。
显然，这位CEO的选择出了问题，其实这是一种非常普遍的现象。无论是要向海外扩
展还是要发起一个新的国内项目，大多数领导者都应该首先问自己这样几�
