存在感-第28章
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在前一章中，我介绍了宣言的含义。它们是能够激活人们身上积极潜力的工具。毫无疑问，使用宣言这一工具会让你与众不同，也会让你获得关注。而在这一章中，我将进一步阐述在平常的工作中创造闪耀时刻的方式，而那些时刻也就是你能够轻松地把握机会建立存在感的时刻。
把你自己想象成一个移动的宣传牌——体现你作为领导者的性格类别。这块牌子可能会置于正确的地方，但如果它没有被设计好，反而和其他人的标识类似，那它就不会受到关注。这一章讲述的就是最大程度上优化宣传牌的“放置”方式。
无论在哪儿登台，都要有趣
作为领导者，甚至是有志向的领导者，通常你会进入启发他人的模式当中。我们已经谈论了很多会议场合，但除此之外，还有联谊活动、客户演讲、战略会议等。你必须通过交流才能启发他人，事实上，你很难找到一个没有必要启发别人的时刻。
但也有一些好消息。从某种程度上说，启发他人就是让自己变得有趣。对某个情境产生积极的观点或大胆的想法要比沉默寡言和忘记好得多。安全保守、含蓄内敛的领导者不会对任何人产生激励的作用。有的时候，震撼人心也是一种有效的策略。
启发他人就是让自己变得有趣，无论它是一种大胆的想法、积极的言辞，还是会令人震惊。
我承认我有点狂热——和无数个领导者都共事过，也听过他们跟记者、分析专家和公众说的话，其中有很多无聊的对话。我不知道是源自传统意义上的常识——原本朝上的钉子应该被敲打下来，还是由于人们对聚光灯存在普遍的担忧，大多数领导者都会选择接受平庸的方式。（这并不是说，我觉得当大幕拉下来的时候，领导者没讲有趣的事情，他们只是在最该说这些话的时候没说。我的工作就是教他们如何展示更多的个性。）
这是公关行业的“肮脏”的小秘密之一，也是我之前在书中提到的一件趣事。尽管公关人士把大多数时间用在创造有新闻价值的故事角度以及和记者、媒体接触等方面，但关键还是在于一个有趣且富有人格魅力的发言人。即便你拥有的是一家普通公司，但如果有一个魅力四射的发言人，你就能获得新闻界的好评——我总是看到这样的情况发生。反之，如果你的公司财务丰盈，但发言人却沉默寡言，那就需要在公关方面花很大工夫。原因就是，有趣就能启发别人。记者迫不及待想多写点东西，而读者也想多学东西。新闻越多，可视性就越强；对于领导者来说，这就意味着更大的舞台。
让我们看一看另一个典型的职场场景：在会议或活动上的小组讨论。大多数小组讨论都会引起“发作性睡病”。发言人不仅要表达中庸的想法，而且为了以示礼貌，他们还会强调其他小组成员的观点以表示赞同。这是一种中庸的表达方式，在会上所说的大部分内容都会随着在场听众离开房间而被遗忘。当我们真正看到有一名小组成员勇敢地站出来说话时，她就会获得关注，而且后面还有无数的问题等着她。所以这个有趣的小组成员就被记住，并且受邀参加更多的小组会议——另一个更大的舞台诞生了。
有趣也分好坏
我们很难准确界定是什么让人能够启发他人或变得有趣。在某种程度上，有益的有趣体现在观看者的眼中。这里没有魔法，只有真实的存在感：有意向、展现真实的自我、分享故事、暴露脆弱或展现同理心。一个有趣的演讲者也可以言辞幽默或者说些大家在想的事情——但不要赘述。
有益的有趣意味着要与我们的职场存在感意向保持一致以及全身心地投入沟通之中。它意味着要接受聚光灯，并用它作为一种强大而积极的优势。
反过来说，虽然有益的有趣很难界定，但有害的有趣却非常容易定义。我绝不是在倡导一味地关注和歪曲自己的形象，理所当然地利用同事的劳动成果，为了个人所得而卖弄技巧，或者必须要当最后做决定的人，这些行为与优雅而自信地走在聚光灯之下从而受到他人的关注有很大的不同。
职场敏感度在领导力聚光灯下是起作用的。盛行于华尔街的行为可能会在中西部地区遭到重创。
最后，职场上的文化敏感度也会起作用。如果你在一家位于美国中西部的工程技术公司任职的话，你会觉得盛行于华尔街的寻求关注的积极行为可能会令人生厌。你必须了解工作中有趣的界限在哪里，再找到二者的临界点（只需记住，在将这些界限纳入考虑的时候，要在大的环境氛围中考量，而不该依照自己的舒适程度而定）。
职场中的有趣
想想两个到三个在你公司里面工作成绩斐然、魅力十足的同事（如果你是CEO，那就想想行业中类似规模的公司的顶尖领导者）。
尽可能多地观察他们在职场中的举动（如果你没法当面看，可以上网搜索他们的演讲视频）。他们做了什么而获得了关注？他们谈论了什么？他们的存在感传达了什么意思？
这时再想想两三个因卖弄技巧或只为自己着想而得名的同事。他们做了什么才留下了这样的印象？通过观察他们的行为，你能学到哪些关于文化界限的内容？
日常工作中的5个闪耀时刻
为了落实“有益的有趣”这一概念，本章剩余的部分会讲述创造存在感的典型工作场合。大多数时候，这些机会在不经意间转瞬即逝。我只是建议你应该把它们当成实现自我的机会。
在每种情境中，我们都提供了应对方法，包括利用这一平台令自己出众、获得关注、建立存在感标识以及给人留下有趣的印象。这些建议综合了本书各个部分的观点，同时也增加了新的方法。如果一直在接受所有这些方法，那会非常困难，所以要思考适合你的做法，然后稍微在自己身上延伸一下。重新整合日常工作中发生的事，并把它当作一次机会、一个闪耀时刻，然后看看你的观点和行为发生了哪些变化。
联谊活动
日常工作
员工通常把联谊活动当作一种必要的商业场合或职业发展的途径。一个典型方式就是通过和最容易接触到的人交谈以及不停看表来消磨时光。如果你成功地进行了几次“电梯演讲”，拿到了几个人的名片，而且回家时也没受到尴尬交谈的影响，你就可以把这称为成功。
闪耀时刻
参加联谊活动来帮助别人，而不是从别人身上寻求什么。
采用不同策略，转变意图。你的角色不是从别人那里要到什么，而是帮助那些可能从你的建议或经验中受益的人。放低你的自我定位（第6章提到的信任等式），你不但会提升别人对你的信任感，而且也让自己与众不同。所以带着这个目的参加任何联谊活动，你就会发现更容易遇到更多新人。
不要总是一味重复早已准备好的商业套话。把真实的自己带到对话当中，并聊一些人生中的逸闻趣事。（如果你们都有孩子或是有同样的爱好，那么就这些方面进行交谈再好不过了。）
同和你见面的人聊自己的故事，并记住语气要兼具自信和脆弱。联谊活动中已经有太多夸耀的言辞，所以就不要再锦上添花了。
通过紧跟时事、全球趋势和流行文化，建立联谊大师、作家基思·法拉奇所提出的“对话流”（conversational currency），这样你就有连续不断的聊天话题。在最近的一次联谊活动上，我聊到了冰岛的经济、电视剧集《广告狂人》、众议院议长约翰·博纳（John Boehner）以及一个名人结婚的传闻。你必须要准备好谈论让另一个人感兴趣的任何话题。
如果一切都不管用，要记得人们都喜欢谈论自己。所以对此提一些很棒的问题，然后练习以同理心倾听。
内部会议
日常工作
会议提供充足的机会用以创造一种与众不同的体验。
会议是工作中最遭人诟病的方面之一。人们通常在会议前不怎么准备，所以他们在会议中就会走神，去做自己的事或者玩手机。一些不痛不痒的观点被拿出来长篇大论地述说，而重要的话题却仍未获得关注。随后的跟进也非常不靠谱。所以一般人们认为大多数会议就是浪费时间。
闪耀时刻
正如在第1章讨论的，会议就是人们作为领导者最常出现的地方。在每场会议中，你都有机会传达自己的存在感，因为每个参与者都有意站在聚光灯下。由于一般的会议过程都很糟糕，所以无论作为领导者还是参与者，你都有很大空间变得与众不同而有趣。
如果你在主持会议，先表明你如何尊重大家的时间。列出一份议程表，并承诺把会议维持在一个特定的时间段内。
带着你的情境式意向参加会议。你希望会后在走廊里聊些什么？你想具体表达怎样的情感？
安排会议时，不仅关注于需要发生的事，还有它们发生的原因。通过解释议程主题的缘由来建立目的。
依照基本原则召开会议，并且要获得大家的认可。这些基本原则包括：不看手机，不赘述内容，围绕核心议题进行讨论以及承诺会议后会跟进到底。如果这些原则受到重视，那就再次确认你会及时终止会议。
如果会议的目的具有创造力或带有员工联谊会的性质，那就享受乐趣。当人们进屋时，放一些音乐或者有一个展现团队情谊的仪式。Vovici公司的格雷格·斯托克（我在第2章分享了他的故事）在会议室里放了一张公司吉祥物的海报——一只狮子。开完重要会议之后，团队成员们一边走一边举手击掌。这就是更衣室风格。
培养有效的聆听技巧。不要打断他们的话，而且确保你在复述这些话的时候能明白他们的观点。先听完他们的话，而不是先想一个简洁的回应。
如果你没有想要补充的话，那就问一些深刻的问题。这些问题通常会延展对话，还会带来那些十分重要的灵光一现的时刻。
把宣言用在你的承诺中。不要优柔寡断，而是清楚自己要做什么，然后予以实践。
注意座位安排。一般来说，权力者都坐在相邻的位置。如果你是房间里面最资深的人，那就换个座位——坐到一个年轻的团队成员旁边；如果你是一个资历尚浅的人，那就拿出自信，坐到那些资深人士的座位旁边。
不要每次都召开相同类型的会议。采取不同的形式和进程让人们产生新鲜感。无聊从来不会意味着有趣。
演讲安排
日常工作
很多专业人士都会受邀演讲一个话题，无论是作为行业专家小组的一部分，还是参加一个会议的分组讨论，抑或出席一个有数百名观众参与的场合。最糟糕的情况是，演讲变成一种令人畏惧的体验。大多数时候，这都获得了容忍，在员工忙碌的工作中落到了“首要事项清单”的最底下。一般来说，人们习惯于到最后时刻才把幻灯片拿出来统一演示，所以通常采用的方式就是相对保守地演讲，从而创造一种令人信赖的感觉。“不要损害名誉”成了无意识的意向。
闪耀时刻
在演讲安排中，观众期盼得到启发，所以这是一个可以脱颖而出的大好机会。
公众演讲所提供的聚光灯要比本章中提到的任何情境中的聚光灯都要大。观众期盼得到启发和娱乐，所以当这些发生时，他们会感到惊奇而欣喜。也许有一部分期待是这名演讲者与众不同，能够带来独特的见解和引人深思的观点，使我们陷入思考。这就是一个可以脱颖而出的大好机会。
请先为你的观众制定情境式意向。采用意向性框架组织你的观点。
想想你要如何将策略性冲击运用到你的评论中。首先以一句掷地有声的话来吸引人们的注意力。说一些反直觉或反传统常识的话。我在CEO研讨班的开场白之一就是：“你已经知道我必须要说的大部分内容，但你们并没有去做。”当我向公司讲述如何获得更多公关内容时，有时候我会这样开头：“没人在乎你。”这强调了我的观点，也就是你必须在一个拥挤不堪的市场环境中努力争取，占有自己的一席之地。
敢于表达。组织你的谈话内容，其中要包含和表达能体现观众所想却可能没说出来的话。2001年，在一场风险投资会议上，网络公司的失败案例让投资人开始警惕那些有充足的人力却缺乏商业模式的公司。在这之后，我听到一个CEO围绕筹措资金这一主题讲了这样一句引人注意的话：“我们有实际的客户，他们会用真正的美元付给我们酬劳。”这名演讲者掌握着可信的信息，并用一种轻松幽默却面无表情的风格表达出来。这就给一个如�
