营销革命-第22章
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有时，甚至是负面消息也表明营销信息已经开始进入人们的心智。当本田推出讴歌（Acura）时，媒体的第一篇报道是悲观的。《华尔街日报》的一则标题宣称：“本田进军豪华车市场开局不利。”但讴歌取得了巨大的成功。
长期的营销成功像趋势一样，通常起步很慢，后来逐渐获得增长势头。
如果销量增长太快，那可能成为“风尚”。小心了，下滑也可能很严重（电视游戏和呼啦圈就是两个例子）。
市场的进展有如波浪前行一般。首先是那些早期的适应人群，他们是“吃螃蟹的人”，是会到处宣扬的“大嘴巴”。他们常常读《消费者报告》（Customer Reports），视自己为专家。打动了多少“意见领袖”是衡量早期成功的重要标准。
另一个标准是“竞争者的不适度”—这很难衡量。如果竞争对手威胁说要上诉，你就知道你的战略弹对了弦（麦当劳对汉堡王“烘烤，非油炸”概念的起诉就是个典型的例子）。
行业刊物和消费者媒体同样重要。如果这些刊物开始提及或是撰写你的项目，那么你的项目就得到了行业人士的回应。如果他们被打动了，那么你很可能也会打动潜在顾客。相反，如果你很难激起媒体的兴趣，那么就有麻烦了。
没有消息就是坏消息。
早期成功的大小并不重要，重要的是方向。只要事情朝着正确的方向发展，竞争者就很难阻挡你前行的脚步。
最后，不要像很多公司那样将广告和销售分开。“很难将商业业绩和广告直接联系起来，”雷诺（R。J。Reynolds）公司的营销副总裁曾说：“尽管有好的广告，公司和品牌仍有可能表现很差。”
营销是心智之战。好的广告会影响消费者心智。
如果它不能影响消费者心智，那么不管它获得过多少创意奖项，也不是好广告。
麦迪逊大街的格言：如果你的客户不需要销售任何东西，那赢得奖项非常容易。
第19章 全力以赴
一旦战术取得成功，你就要孤注一掷了。全力以赴地持续投入巨大的资源，是抵御竞争对手袭击的最佳方法。如果你的行动不够迅速，你的努力很容易成为他人的嫁衣。
企业的年度预算便是个麻烦。虽然年度预算是资金管控的好办法，但是它所创造的机制缺乏应对变化的灵活性。
你能想象一场基于年度预算的战争吗？情形可能是这样：“对不起，将军，你必须等到明年1月份才能获得支援。那时我们才会有新的预算。”问题是到那时你已没有机会了。
项目的推进可能让竞争对手犯一个大错误。利用这个错误需要大大增加金钱和精力上的投入，当下一年的预算到来时，可能为时已晚。
夺取份额，而非利润
我们认为，当新市场出现时，你的第一目标应该是夺取具有压倒性优势的市场份额。但是，太多公司在地位巩固之前就想攫取利润。
让一家公司强大的不是产品或服务，而是它在心智中所占有的地位。赫兹租车的优势是它的领导地位，不是租车服务的质量。保持第一比成为第一简单得多。
你能说出几个颠覆领导者的企业吗？牙膏行业的佳洁士做到了，这得感谢美国牙医协会的认证印章（具有讽刺意味的是，高露洁凭借全效重新夺回了领导地位）；电池行业的金霸王靠“碱性”做到了；啤酒业的百威做到了；香烟业的万宝路也做到了，但是这类情况极少发生。
对自1923年以来的25个领导品牌的调研证明了这一点。今天，这些品牌中的20个仍然是第一，4个是第二，1个是第五。
甚至连这种行业排名上的变化也不常发生。
在第二次世界大战前的56年里，美国前三位的汽车公司的排名只发生了一次变化。1950年，福特公司超越雪佛兰公司成为老二。从那以后，排行次序一直是通用汽车、福特和克莱斯勒。很无聊吧？
市场竞争中的“黏性”（企业或品牌长年保持在同一个位置上的倾向）也说明了占据第一这个好位置的重要性。提升自己的位置可能很困难，但是一旦做到了，保持在那个位置上就相对容易了。
脱颖而出
如果把营销比做一场马赛，你会清楚地看到早期脱颖而出的重要性。
在美国食品和药物管理局（FDA）允许对布洛芬进行宣传后，美国家庭用品公司（American Home Products）快速采取行动抢占了先机。它不仅投入大量广告推出了Advil；在生产方面也倾尽全力。在获FDA批准之前，它就已经开始生产该产品了。
倘若没能获得批准，那生产出来的上千万美元的Advil可能就得当垃圾处理掉。但是功夫不负有心人，如今，Advil是布洛芬的主导品牌。
当你成为第一时，要确保市场知道这一点。太多的公司认为它们的领导地位是理所当然的，因而从不利用它们，这就为竞争对手敞开了大门。如果你有了这样的机会，一定要把门紧紧关上。人们同情失败者，但是他们更喜欢成功企业的产品。
用成功产品的利润去资助失败产品是多元化企业的一个典型的财务策略。千万不要这样做，它只会削弱公司把资源倾注在成功产品上的能力。
独特、大胆的成功行动需要资金维持其发展势头，止步不前很容易让你成为竞争对手的活靶子。
今天投入充足，明天自然大有收获。
＇1＇该公司于2002年3月更名为美国惠氏（Wyeth）公司。
＇2＇一种治疗偏头痛的药物。
第20章 减少损失
引言
本杰明·富兰克林曾说过：“在这个世界上，只有死亡和税收是必然的。”
在营销界，成功不是必然的。不然，营销也就毫无挑战性可言了。
如果你的营销没有成效，就应该准备减少损失，战斗到最后一兵一卒是不明智的。
美国企业的观念恰恰相反，它们认为：承认失败是不光彩的事情，努力奋斗才是光荣的象征，当形势恶化时，企业更应该迎难而上。
如果说有一个力挽狂澜的李·艾柯卡，那么相应会有上百个冲锋陷阵而最终灰飞烟灭的突击队长。
美国企业的信条是前进，前进，再前进，而非撤退。“我们需要的不过是更强的营销攻势”是战壕里的部队的战斗口号。然而，仰攻只会让部队的伤亡不断增加。
事实上，营销战从不会因攻势不足而失败。战败的原因有三：①战略错了；②资源不足以支撑你的目标；③意料之外的事情发生了。
也许，市场已经发生了本质性的改变；也许，竞争对手有了更高超的战略。
运气因素
市场营销和战争一样，运气起关键性的作用。
唐纳德·特朗普和约翰·康纳利（John Connally）都是搞房地产的。如今，一个是亿万富翁，一个却破产了。
唐纳德和约翰有什么区别？1600英里和30亿美元的区别。
唐纳德运气很好，在合适的时机买下了曼哈顿，而约翰却很不幸，在不合适的时机买下了得克萨斯。
约翰先生再努力也没用，在孤星之州，生意很难做（仅仅一年，得克萨斯州的20个银行就损失了40多亿美元。如果连银行都不赚钱，你还指望个人能赚钱吗？）。
＇1＇得克萨斯州的别称。
体面撤退
这本该成为哈佛商学院的必修课。
在营销中，很多CEO觉得当下的一战是唯一的一战。而实际上，营销是一系列的战斗，重要的是要比竞争对手赢得更多的战斗。把资源浪费在失败的战役上只会降低赢得下一场战斗的可能性。
如果当下的战术遭到阻截，越快终止行动，就能越快地尝试新方法。而且，越快终止失败的战术，在进行新的尝试时，就会有越多的资源。
白旗举得太早会不会错失良机呢？当然会有这种可能性。营销确实是场赌博。
然而，历史证明，赢得战争的战略通常从一开始就会显示出成功的预兆。如果早期的预兆都是负面的，那你成功的可能性就很小。
“长期战略规划”最危险的一面是人们认为真正重要的长期项目总会伴随着短期的亏损。因此，管理层总是不断投入大量资金，等待收获未来的那一桶金。
在头四年里，《今日美国》花掉了甘尼特（Gant）大概4。7亿美元。《今日美国》会收获未来的那一桶金吗？别指望了。
事实是，巨大的远期成功通常在一开始就会有某些成功的预兆，而巨大的财务灾难通常从一开始就是灾难。
战争同样证明了这一点，成功的攻击通常会很快取得成功。德国的坦克部队在头几天就突破了色当的法国前沿阵地，而且自此以后从未停下。
相反，在第一次世界大战的凡尔登战役中，德军早期的进攻均告失利，但是进攻还是持续了好几个月。结果可以预料，还是以惨败告终。
很多企业在营销中采用类似的“添油战术”：在没有成功预兆的情况下，不断投入更多的销售人员、更多的广告、更多的资源。其实，终止失败的营销项目会让它们活得更好。
应该立即调整部署，寻找新的战术，改变战略。希望第一次的失败经验会让你获得必要的洞察力，帮助你在下一个项目中取得成功。
从失败中学到的经验要比从成功中学到的经验多。有人曾说过：“百万富翁大都至少破产过3次。”
＇1＇添油战术指一种试探型攻击的方法，泛指使用小股部队逐次攻击的方法，就像给油灯添油，一次不够再加点，还不够、再加。——译者注
第21章 营销游戏
引言
多数营销人员会有这样的梦想。
他们看到自己坐在会议里向一群下属发号施令，背景是一排可将指令输入到全球信息网络中的计算机终端。
每天都有一位贵宾到访，毕恭毕敬地献上喜讯：“祝贺您在罗马尼亚又赢得了一场营销战。”每周都有专机载你去世界某地做一次隆重的视察。你也知道，其实并没什么紧要的事，不过是在巴黎和维也纳这样的地方为公司做宣传。
啊，作为世界伟大营销战略家的回报当然不仅仅是金钱和名誉，更重要的是作为一个无敌骑士的乐趣。
当然，教育背景也是梦的一部分，你自然是耶鲁或是哈佛商学院的毕业生。因此，你理所当然可以达到这样的目标。
如果这就是你的目标，这本书帮不了你。
置身实战
《营销革命》所能提供的恰恰相反，要成为伟大的战略家，你必须置身于市场现实中。你要从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的成败中获得启发。
世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起的，这已经不是什么秘密了。他们从来都不会与战争实况脱节，这让他们得以保持自己的优势。
克劳塞维茨没有读过最好的军事学校，没有上级对他进行专业训练，他的军事战略是通过最好也是最苦的方法学到的—在一些军事史上最为血腥的著名战役的一线服役。像耶拿、博罗季诺、贝尔齐纳河、滑铁卢等战役，克劳塞维茨都亲身经历过。他深知哪些战术可行，哪些战术无效。他的每个伟大战略原则都是从战场上得来的，从敌我的拼杀中，从战斗的胜负之中得来的。
卡麦隆·麦金托什（Cameron Mackintosh）创作了最为成功的三部现代音乐剧《猫》（Cat）、《悲惨世界》（Les Miserables）和《歌剧魅影》（The Phantom of the Opera）。他在18岁时就作为舞台管理人员开始了自己的事业。后来，他成了巡回演出的舞台经理。23岁时，他创作了第一部音乐剧，让他的赞助者血本无归。
麦金托什坚持下来了，创作了《俄克拉荷马》（Oklahoma）和《窈窕淑女》（My Fair Lady）的英国巡演版本。
“我从这些经典作品中学到了很多创作音乐剧的技巧，”他说，“如今，作为制片人，我参与创作的方方面面。”
无论对于军事、音乐剧，还是营销，如果想拥有伟大的战略思想，你就得置身于战术中。除此之外，别无他法。
盖茨、莫纳汉和史密斯
战术决定战略，战争如此，商业亦然。过去几十年最伟大的成功战略都是由那些熟知目标战术市场的人取得的。
以世界上最大的软件公司—微软的比尔·盖茨为例。他是哈佛大学的辍学生，从世界上最年轻的电脑程序员做成了世界上最年轻的《财富》1 000强公司的主席。能因为盖茨熟知该领域的战术问题就断定他是伟大的企业战略家吗？很难不这样说。
以世界上最大的送餐到家比萨连锁—达美乐的CEO托马斯·莫纳汉为例。当年，莫纳汉贷款900美元买下伊斯兰提的一家比萨店。如今，达美乐拥有4 000多家门店，年收入大约为20亿美元。莫纳汉做的比萨可能比世界上所有人做的都多。你也可以说，他的战略是从面团里发展出来的。
还有世界上�
