营销革命-第14章

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可口可乐的处境说明，在将战术融入战略的过程中，你必须做好改变产品或是公司的准备，你不能迫使市场发生改变，这是“自下而上”营销的要点之一。

营销战术是一个心智视角。它必须在心智中发挥作用。心智中隐藏着的一个不可动摇的观念：可口可乐是“正宗货”。可口可乐公司应该停售新可口可乐，因为它有损“正宗货”这个强有力的概念。

但是企业的自尊通常会成为阻力。停售新可口可乐等于向业界承认公司犯了个错误，而且亚特兰大的人也知道，他们的死对头百事可乐肯定会在第一时间把它指出来，它也肯定不会只出现在一封信或一个电话里，没准会上全国性报纸的整版头条。

可口可乐应该减少自己的损失。“捍卫过去，”彼得·德鲁克曾说，“比创造明天更加冒险。”

有时，对一个削弱战术力量元素的留恋，会把一个优秀的战略搞得面目全非。

假如你为假日集团（Holiday　Corporation）工作。你为一家新的酒店制定出了战术战略，以应对万豪和凯悦（Hyatt）。你也为酒店起了个很好的高档名字：皇冠（Crowne　Plaza）。

但是，假日集团的CEO或是他的一些心腹想加上集团的名字，称其为“假日皇冠酒店”（Holiday　Inn　Crowne　Plaza）。

好了，高档概念消失了。皇冠酒店被拖到了假日酒店的水平上。

管理层甚至承认这种方式会削弱高端营销的战术效果，但是，战略仍是第一位的，之后才是战术。你还得更努力。

他们引用集团战略文件里的话替他们的决定辩护：“我们要在我们所有的业务上使用假日酒店这个名字，以利用我们的优势。”

反对这种决定通常不会有什么好结果。“这是战术细节，”假日集团的管理层会说，“只要稍做努力就可以克服。”

不对。战术决定战略。营销战的战术是由细节组成的。如果钉子是弯的，那战争注定失败。

在构建战略时，不能因企业因素而改变战术。有时，即使是很小的变化也会让锤子偏离钉子。

第8章　为雅芳制定战略

引言

对多元化经营的热衷是美国经济的内在驱动力。在很大程度上，它是许多企业的主导性战略。而且，几乎无论何时何地，企业都有进行多元化经营的冲动。

如果发展得好，企业想进行多元化，名义是“利用我们的公司名和品牌名资产”。

如果发展得不好，企业也想进行多元化，进入其他利润更丰厚的新领域。

两种战略都是典型的“自上而下”的营销方式，而且两种都会带来麻烦。

前一种战略会将公司引入我们所说的品牌延伸陷阱。

后一种进入新领域的多元化战略带来的麻烦并不比品牌延伸少。

雅芳属于后者。它的基础业务做得不好，所以买了几家香水公司。

路途艰难时

不幸的是，很少有高层执行官遵循这样一句格言：“当路途变得艰难，只有顽强的人才能继续前行。”

对这句古老的格言他们有自己的解释：“当路途变得艰难，另找一条出路。”

在身边的几个能人为扭转的局势英勇“牺牲”后，管理层会告诉董事会市场已经饱和。因为市场情况发生了变化，因此不能再现往日的辉煌了。这就为企业进入其他领域埋下了伏笔。

接下来你会读到新的收购报告。管理层将注意力放到了那些他们觉得更有利润空间的相关领域。

所有这些征兆都将对基础业务极为不利。部分高层管理者考虑到个人利益的损失，开始小心翼翼地琢磨起个人的议事日程。他们不会再提出大胆的新行动，公司转而进入了“收割”模式：少做耕耘，多求收获。

有时，你不得不面对业务正在走下坡路的现实，但是，除非你的业务建立在时尚基础上，没有哪个业务会在一夜间消失。而且，如果你新进入的是一个已有人主导的市场，那无疑是从油锅跳进火坑。更好的做法是，把钱花在升级你所主导的基础业务上。

改变业务方向会让你忽略自己已拥有的机会。

雅芳的门铃声

雅芳就属于这一类。雅芳一直以来都是上门推销化妆品的领导者。但是，当越来越多的同类产品从门槛高高的百货商店转到极易进入的药店和零售连锁时，雅芳发现生意难做了。

最为重要的是，家庭主妇白天不在家，无法回应那著名的门铃声（“叮咚，雅芳拜访”）。

随着品类消费趋于平稳和成熟，在主大街（指中产阶层的社区）做直销渐渐失去了魅力。

这是雅芳开始觊觎奢华的第五大道（指富人区）和价值20亿美元、利润丰厚的高端香水零售市场的原因之一。

他们抵挡不住这种诱惑。很快，他们策划发行了凯瑟琳·德纳芙（Catherine　Deneuve）香水，并收购了乔治（Giorgio）股份有限公司。几个月后，雅芳收购了Parfumes　Stern；这是一家派瑞·埃利斯（Perry　Ellis）男士香水、奥斯卡（Oscarde　la　Renta）和华伦天奴（Valentino）女士香水的销售商。

逻辑完美无瑕。以百货商店为渠道，让雅芳成为设计师香水品牌，这一行动让董事会接受并不难。待在家里的妇女越来越少，她们外出工作了，而且工作让她们有更多的收入可以支配。

当然，利润更是相当丰厚。雅芳美容集团总裁詹姆斯·普莱斯顿（James　Preston）如是说：“上哪儿去找有税前利润13％～16％和股票市盈率20多倍的行业？”

假如你是雅芳新被聘任的营销经理，你会怎么办？你该把重点放在哪里？

面对内部问题

你面临巨大的挑战。首先，雅芳的新竞争对手—雅诗兰黛和卡尔文·克莱恩（Calvin　Klein）—是时尚流行业的老手；其次，设计师香水近些年销量平平；再次，高端设计师品牌的推广及广告风格与雅芳的一贯工作方式相去甚远，不仅需要神秘梦幻感，同样也需要大量的资源投入。

显然，要投入大量的精力才能成功完成这项困难的工作。

与此同时，基础业务会受到怎样的影响呢？这点很重要，因为雅芳的化妆品业务在所有业务中占了大头。

雅芳近些年正在丧失市场份额，化妆品的市场份额下降了33％（从原来的12％降为8％）。

相对于新收购的香水业务所展示出的市场机会，我们觉得你更应该关注的是雅芳的核心业务—美容产品。

你该从哪里着手？从哪里找到推动基础业务的战术呢？

雅芳是什么

显然，你应该从潜在顾客的心智入手。你一开始就应该问一个基本的问题：“雅芳是什么？”

或者更确切地说：“雅芳是一种产品还是一种销售渠道？”显然，雅芳二者都是。然而，要让聚焦原理发挥作用，你还得问：“雅芳更偏向于哪一种，一种产品还是一种渠道？”

你可能觉得对雅芳的认知仍可以用那句著名的“叮咚，雅芳拜访”来概括。

因为雅芳代表了太多的美容和装饰产品，你可能觉得雅芳是一种销售渠道而不是一家制造商。你很可能是对的。

雅芳意味着人们有机会在家里或是在工作时买到化妆品。

假设雅芳是一个渠道。幸运的是，这也是雅芳的独特之处。

你可以买到很多种不同品牌的洗发水，但是只有一种可以预订并送货上门：雅芳。

如果你的认知正确，你的战术就是宣传雅芳渠道，而非雅芳产品。

广告宣传应该让渠道显得更重要。一旦登了门，你的销售代表就可以卖掉大量不同的产品，希望其中有利润最高的产品。

如果雅芳还有俗气、不时髦的形象或认知，一定是缘于雅芳的销售代表。毕竟，他们代表公司。关键问题是：你如何重新定位你的销售代表？你如何提高他们的表现，为潜在顾客提供一个选择雅芳渠道的理由？

显然，这方面做得越好，消费者从雅芳销售代表那里买更多美容产品的可能性就越大。

竞争分析

战术是一个竞争性的心智切入点。如果雅芳是一个渠道，那雅芳的竞争者是谁？有哪些其他的渠道在跟雅芳竞争？

·百货商店。如果价格不是问题，女性会去百货商店，坐下来和生产商的销售代表探讨一番，然后选一款定制的化妆品。

·药店或是便利店。如果价格是问题，女性会去大众分销渠道，选一款她想要的产品，享受不到任何服务。

第三种渠道是雅芳。你提供的是便利。女性可以给雅芳销售代表打电话，或者浏览雅芳的产品目录，选一款她想要的产品，然后雅芳会送货上门。

根据雅芳下降的市场份额来判断，上面两种销售渠道获胜了。

如果雅芳想重新获得市场份额，就要采取不同于百货商店和大众渠道的折中办法。你的渠道应该像百货商店那样提供某些美容咨询，但价格应该相当接近药店/便利店的价格。

如下是两个建议，它们在战术上相辅相成。

雅芳美容代表

一种方法是让雅芳的销售代表成为个人美容代表—不同于目录分销商及接单员。

显然，广告适合为这一角色建立认知，而员工培训则是一个非常重要的因素（这部分就是战略，用于推动美容代表这一战术）。

由于产品的种类和颜色众多，你可能认为这会在潜在顾客的心智中引起困惑。美容代表可以解决这个问题。

雅芳BC

跟美容代表有关的是一项新技术，可以让雅芳的销售人员真正成为个人美容代表。

你可以考虑给表现最好的销售代表配备美容计算机（BC）。你可以将皮肤类型和头发颜色等资料编程载入其中，这个小计算机可以帮助美容代表为顾客选择产品，确保“你看起来从没这么漂亮过”。

实际上，BC可以作为计算机终端，通过电话线连接到主机或是区域终端上。

除了帮助你的销售代表，雅芳BC有可能成为推销雅芳渠道的一个强有力的广告概念（广告战术应该推动商业战略）。

实质上，BC让雅芳的销售代表成为个人美容顾问，而不是一个简单的销售员。

你可能发现雅芳已经在用BC。你不该感到吃惊，因为这是个显而易见的概念。关键在于公司能否坚持这个概念。

也就是说，将战术融于战略需要大量的时间和财力，这也正是概念容易搁浅的原因所在。

利用“自下而上”的思维，你将雅芳的高级管理层困在了进退两难的尴尬境地。高管层已经说服董事会为设计师香水投入了大量资金。现在，为了公司的安全，又要让他们为新技术和培训投资。

董事会里有人可能会问，管理层如何用有限的资源支撑两项活动呢？新的营销努力可能遭到严重的质疑，并让高管层难堪。

如果这些担心占据了CEO的心智，你可能会丢掉刚刚找到的雅芳营销工作。

第9章　实施变革

引言

毫无疑问，将战术提升为战略总是意味着要实施变革。如雅芳，它要改变的不是市场，而是公司或其产品。

什么是不变的，什么是可变的？市场是不变的，¨。电子书　ＺＥi８。ＣＯm电子书　。电子书　。电子书¨因为营销活动对市场结构或人们的购买模式的影响不大，也无法从根本上改变潜在顾客的心智。

但是营销界始终满怀希望。营销人员认为他们可以利用广告这一工具改变人们的行为—这无异于试图通过打开房门改变天气。

为争夺更多的市场，人们每年耗费价值近5亿美元的广告时间和广告空间。相反，毒贩子们和批发商们尽管家底丰厚，却不曾为此花过一分一厘。

遏制毒品非常困难。我们在第6章提出的战术概念只能在某种程度上抑制人们对毒品的需求。但营销活动无法替代人们的需求和欲望。

在美国，过去喝酒和吸毒一样，都是非法的。那么谁赢了禁酒之战？政府还是人民？

你无法对抗政府，同样你也无法对抗市场。营销的目标不应该是改变人们的心智，而应该是利用人们心智中已暗藏着的具有某种“不平等性”的概念或观念。

营销人员通常会抵制外部事件或环境带来的变化。他们牢记着莎士比亚的忠告：“最最重要的是：坚信自己是正确的。”他们忘了这句话出自波罗涅斯（Polonius）之口，而你们也都知道他最后的下场（他被哈姆雷特透过挂毯刺死了）。

试图改变市场

“自上而下”的战略规划总是需要市场做出相应的改变。因为这样的变化是不可能发生的，故而这样的规划注定会失败。

战争也大抵如此。1942年，希特勒在苏联前线的南部战略以夺取斯大林格勒为前提，进而打通通往苏联高加索油田之路。但是，弗里德里希·保卢斯（Friedrich　Paulus）就是没能拿下斯大林格勒。

很多“自上而下”的营销战略遭遇了保卢斯的第六军团在顿河的命运。由于在改