世界营销绝招800例 (世界营销绝妙点子800例)-第69章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
上市博斯侯独立发展自己，在推出小型车的时效上，严重落后。福特汽车由
于有独立设计与发展的优势，推出了Cortiona 车型，因此巩固了英国市场的
地位。当美国福特公司试图严格控制英国福特时，英国福特能创造一个横扫
欧洲的车型，的确是既勇敢又成功的行为，但是英国的通用汽车根本没办法
动弹。
之后，通用开始积极进行投入数十亿美元以发展小型车，并且委托欧宝
汽车协助设计，不只是在欧洲上市，而且是对抗日本车的全球性车型。落后
福特数十年，终于在1986 年成立一个欧洲组织，将博斯侯与欧宝的车型综合
起来。通用所犯的错误，就是动作太慢。结果使通用付出了沉重的代价，一
年内为博斯侯投入一亿零七百万英磅，而欧洲市场重整花了二十亿美元。1982
年英国汽车业还有更为奇怪的现象，整个汽车产业产量增长61％，而福特与
英国李兰公司却分别下降10。4％与2％。
理由不只是因为通用汽车在整个欧洲市场及全球市场上扩展车型，还因
为通用倾全力支持新的博斯侯车型，改善从劳工管理制度到交车时效。结合
所有力量并不只是挽救一个垂危公司的前提，而且是良好行销的真正定义。
13。不能忽视现代行销的技巧
当天美时与辛克尔电脑签约，合作在苏格兰生产然后在美国销售时，看
起来是历史上最完美的合作。这家小电脑公司的销售量竟然达到世界纪录，
超过知名的培斯与天帝，在美国、英国市场上遥遥领先。当然成功的困素之
一是辛克尔、天美时的机器远较竞争者便宜得多，不过也归功于辛克尔先生，
他能正确地看出美国消费者无法抵抗199 美元低价的魅力。
在美国初期的成功，当然属于天美时也属于辛克尔。在美国市场，他们
的机器是挂制造商的名字，但是竞争者却不时地模仿辛克尔，不时施于突袭，
这是今日动态市场最佳的写照。因此如果没有强劲的行销力，实在不易在此
成长的市场上生存下去。
就在天美时的机器横扫美国市场不到两年的时间，电脑市场就陷入了一
场激烈的价格战。199 元的标价成为历史，接下来是99。95 元、29。97 元，最
后是15 元。市场上最强的竞争者德州仪器、阿塔利也陷入了严重亏损。虽然
价格下降但销售量仍持续下跌，德州仪器宣布退出这个市场，定时炸弹终于
爆发。天美时被迫撤出美国电脑市场，最主要的原因就在于忽视了现代行销
的技巧。
14。DCL 失败的启示
迪斯体乐公司原本是苏格兰威士忌酒业之王，但是由于错误决策，导致
1986 年的落魄下场，先是被一家名不见经传的小公司打败，接着又被吉尼斯
购并。DCL 的失败原因在于残酷的美国市场，领导地位拱手让给J&B 与卡帝
沙克，这两个品牌都属于圣杰姆斯街的小酒商。
J&B 与卡帝沙克都是所谓的淡威士忌，也是DCL 所忽略的产品。市场其
实对淡威士忌有所需求，但是DCL 公司那些专家却认为没必要。而在DCL 总
部所在的英国市场，DCL 还是败给教师牌“浓”威士忌，这又是另一家小公
司扳倒老大的故事。
DCL 旗下知名品牌有约翰走路、海格、黑与白、VAT69 以及帝瓦斯，各自
有其品牌负责人。但是由于没有相互协调、疏于管理，又不重市场变化，使
过去雄霸一方的名牌失去威力。结果DCL 甚至失去了这一行的主要市场——
苏格兰，败给一家很小的公司亚瑟贝尔与宋斯。在1994 年，这家公司营业额
才9000 万美元，只占DCL 的1/9，1982 年一1993 年，贝尔公司业绩已达到
DCL 的1/5。利润上，这段时间贝尔纯收益增加了83。2％，而DCL 才增加三
倍。
贝尔公司刚开始进攻时，打出两个口号“Afore ye go”，“Have a ting
a ling”，1985 年，DCL 才意识到危机，开始尝试新的行销作法来挽回败局，
但是没能成功。
DCL 失败的教训证明，由于它50 年来一直忽视行销基本原理，才造成品
牌修烈失败，也证明光品质与名气并不能支持一个品牌的生存。维持一个品
牌还需三项要素——组织、管理意志及独占的企图。
15。拍立得的营销短视症
生产拍立得相机的公司，是以创新著名的多国企业，虽然在行销、技术
上都享有盛名，却曾有连续4 年亏损的纪录。造成这种局面的主要原因则是
在于行销上的短视症。
公司总裁威廉·麦克求接任后，认为拍立得的问题在于过于依赖拍立得
相机，因此公司必须往非相机、非消费品的方向转化，发展多元化事业。在
这个过程中，麦克求恰恰忽视了检查。回顾、反思原来在企业管理中出现的
问题，结果使企业陷入了更加难堪的境地。拍立得公司最严重的威胁，也是
最基本的事实是，当时这种拍立得相机的竞争比以往更激烈，结果市场占有
率节节下跌。而正统的相机公司在技术上又有许多突破性的创新，例如单镜
反光相机、小型相机，再加上又出现了镭射唱片、录放机等。在这种情况下，
拍立得是腹背受敌。更惨的是，传统的彩色软片也有惊人的突破，只需要一
个小时快速冲洗，马上就可以看到照片，而且不需要软片的照相机也即将问
世。
从上述的竞争形势来看，拍立得公司又犯了行销大师李维待所谓的行销
短视症。它将自己的事业定义为“立即显像”的摄影业，而不是摄影业。这
种短视的策略，使它一直没能跟上柯达迅速发展的步伐。虽然麦克求的多元
化，在1982 年产生了1/3 的业绩。却对原来市场的竞争，没有产生多大保护
作用。
16。高级酱油的行销观念
营销专家对台湾市场上的高级酱油生产、销售状况进行了深入研究，认
为在激烈的市场竞争中，要促进高级酱油的销售，扩大市场占有率，从产品
的设计到产品的推广活动都必须以行销的观念进行，具体讲有以下几个方面
需要特别注意：
①包装上要以小瓶为销售单位。要强调沾食酱油，则必须特别小瓶，以
供家庭餐厅使用，大瓶的高级酱油作为补充小瓶之用，而小瓶酱油可提高售
价，增加利润。
②价格在确定，必须配合市场区隔的概念，确定适合消费者购买的价格，
避免太高或太低。
③调整推广重心。以往高级酱油是以沾食用为宣传重点，但这是唯一用
途。一方面要多研究家庭使用酱油的习惯，另一方面强调蛋白质成分酱油优
点的同时，多在蛋白质作用的知识宣传上下功夫。
④建立酱油的品牌。在激烈的市场竞争中，树立品牌形象，是拓展市场
的根本作法。
17。新奇带来的烦恼
70 年代初，味全食品公司推出了一种夏季营养饮料，取名为“夏娃乳
粽”。这种产品无论是在名称上，还是产品的包装，都是以崭新的面貌出现
的，在欧美曾受到普遍欢迎，在台湾也颇为一般家庭主妇所欢迎。但是，从
总体上讲，名牌和包装上的创新都未达到预期的效果，在行销上，由于策略
上的失误也遇到了很大困难，使一件新产品没能顺利成长。
①名称新颖，但消费者却不知何物。通过密集的电视广告，再加上零售
商的海报，报纸上的广告，消费者仅知道是一种三角型，类似粽子的塑料包
装，而缺乏对产品功能的了解。消费者，特别是儿童是基于一种好奇心理购
买商品，使其造成一时的销售高峰，但没有形成习惯性的重复购买，再加上
季节变化，这种夏季饮料的销售量的减少也是必然的。
②包装奇特，影响产品销售途径。由于包装呈三角形，产品分配途径趋
向零星店的销售，顾客分散，购买量低，而且缺乏继续不断的永恒顾客。因
为“夏娃乳粽”是三角形，不太适宜家庭的订购，厂家也缺乏这方面销售途
径的开发。
③新产品缺乏正确的产品说明。消费者误认为“夏娃乳粽”
是一种快乐性的清凉饮料。事实上，乳酸菌饮料的营养价值及健康长寿
的食品印象，才是真正销售的稳固基石。而夏娃产品的广告却是朝清凉饮料
方向进行的，这样，一旦夏季结束，销售就很难再维持高潮了。
创新是企业成功的基础，有创新，企业才能进步，但是创新的第一先决
条件，是要考虑到消费者对于创新产品的心理反应，然后根据反应拟定行销
策略，只有这样，才能将产品很顺利地介绍到市场中去。缺乏任何一个因素
的考虑，都可能将一件很好的创新产品在短时间内，断送前途。
18。通心面缺乏与消费者“通心”
意大利通心面是由台湾华联食品公司所生产的，这种新产品上市后，却
没有像速食面那种引起轰动。其主要原因是：
①没有及时向消费者说明产品的使用方法。通心面是以高筋面粉为原
料，经过机器处理而制成的，其产品外观有贝壳式、管状式等多种，由于经
机器材烘干，坚硬无比，且泽色美观。但产品在包装上没有详细说明使用方
法，以致使消费者，误认为通心面即是速食面，以为经短时间煮泡便可食用，
然而，通心面必须经较长时间的水煮才能熟，然后再加上佐料始能成为一碗
可口的通心面。消费者“上当”后，对通心面留下了深刻印象，望而却步者
大有人在。
②缺乏对新产品的宣传。要使新产品赢得市场占有率，让消费者认可，
在新产品上市时，就应进行大肆的宣传，向消费者进行起码的产品知识灌输，
否则，消费者不知产品用途，就不会产生购买欲望。
③新产品与消费者习惯相违背。中国人的面食习惯已经形成，要想加以
改变，绝不是短期内可以办到。这种新产品上市初，曾印有通心面食谱，但
是由于佐料太贵，很少有人购买，在消费者心目中产生了可望不可及的印象。
通心面没能做到替代普通速食面，则销售上的困难就可想而知了。
19。 顺风工业公司并不顺
台湾的顺风工业公司，原以生产经营电风扇而闻名，因电风扇市场趋于
饱和而转变经营方针，从电风扇的生产扩充到冷气机的生产，在销售上，增
加了家庭电器产品，如电冰箱、电视机、洗衣机的销售，由于这些外购家庭
电器用品，积压了过多的资金，再加上初次销售家庭电器用品，缺乏经营管
理经验，售后服务无法随销售的增加而扩大，甚至经营代销电器行，在本质
上并不是推销能力很强的零售店，以致无法按照预期的目标实现产品销售，
不得不在资金短缺，市场无法开展的情况下，宣布停止营业。
在顺风经营的理论上似乎是正确的，但是从扩充一家公司的产品种类来
看，却存在这样几个问题：①缺乏销售家电的经验。该公司的业务部门，没
有人真正懂得家电的销售，而且又是处在市场竞争十分激烈的情况下，顺风
以一个生产厂家的姿态，用家族式的经营，其成功的可能性就可想而知了。
②缺乏经营的可靠性。在1971 年，顺风的冷气机销售情况尚好，以致使经营
者误认为电视机等产品的销售也会畅销，殊不知，当时电视机市场普及率已
很高，推销已感到困难，委托代制过多的黑白电视机，使库存量增大，发生
销售呆滞现象。况且，彩色电视机的销售较好，经常供不应求，代制厂商无
暇代制黑白电视机。⑤销售渠道薄弱，缺乏竞争力量。与其他厂牌相比，顺
风在渠道上，仅能争取到一些能力较差的经销商，这就已逊人一筹，再加上
售后服务网尚未建立，无法使消费者放心购买，这就更是雪上加霜。④顺风
品牌印象不适合电风扇以外的家庭用品。顺凤在消费者心中是指电风扇，而
其他产品仍使用顺风，作为后来者根本无法在消费者中建立起良好的品牌印
象。
20。以消费者为导向才能生意兴隆
美国一捕鼠器公司研制生产了一种新型捕鼠器，当新产品投放市场后，
受到了消费者的欢迎，销售效果甚佳。然而好景不长，3 个月后，市场萎缩
了。经过调查，分析的结果，发觉其致命伤是：①由于构造美观，所以中低
收入的家庭，购买一次后即重复使用，况且家中老鼠又不是无穷无尽，捕捉
内只后就可“休息”一段时间，因此重复购买必然减少，销售量自然下降。
②高收入消费者，虽�
