卡耐基全系列丛书 相信大家都知道吧!6本txt下载-第133章
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这时你可以考虑最大最小两种愿望之间究竟有多大的差距，对你本身的损失有多大。 一般说来，部门的价值不能一下子估算出来，但如果某一项策略运用失当，你的损失一 下子就显现出来了，这时你就会明白，做策划人的价值有多么大。
我俩先来假设一下，如果这位策划部门的经理是位不错的青年，工作积极，策划很 有创意，这几年公司正是依靠了他的策划才有如此的成绩，那么，你给他适当加薪又有 什么不可呢？因为你是知道，无论你怎样给他加薪，都远远低于他所创造的价值。
其实，你本来早就可以这样做，利用加薪调动起他的积极性，鼓励他把工作干得更 好，这样只会对你有利。如果仅仅在一点点工资问题上争论不休，那么最终将得不偿失。 明白了这个道理，你将会减少许多不必要的麻烦。
在上面这个例子中。公司策划部经理要求公司领导为他增加工资，总要说出自己所 要求的数目。这一般叫做最大极限。公司领导经过反复考虑后所能给他增加的工资数目， 一般不会超出他本人提出的数目，多数时候都要少得多。这时，这位部门经理就应该确 定自己可接受的数目。这一般就叫做最小极限。
一旦你提出要求之后，就要考虑有被拒绝的危险。这时，你就要拟出一个稳妥方案， 如果遭到拒绝就停薪留职呢还是干脆辞职不干，或者说仍然继续干下去。如果你认为这 个工作还可以，辞了很难找到这么好的工作，那么根本就无须谈判，也就是无条件投降。 尽管这并不表明自己非常差劲，但聪明人总要审时度势，能够长久地握住主动权。
如果出现这一情况，也不要气馁，最好的办法是增加自身素质，使自己变得更具有 价值，让公司领导觉得你确实出色，你的确是一个人才，这时公司领导或许会主动为你 增加工资尽量让你心满意足，以便让你能够勤勤恳恳地工作。
当然，如果你有更理想的职位，这时候如不增加工资就可以跳槽攀上至少比现在好 的工作，待遇也较高，发展机会也较多，那么一旦遭到拒绝，你完全可以另谋高职。
在明确了这些具体问题之后，你可以提出你认为该给的工资数目，比如说950元， 而你目前的工资是700元。如果你在别处能找到比950元还要多一点的工资，但那个地方 离你住处太远了，没有现在这份工作舒适，或没有这个工作的发展机会多，如果老板能 给你每个月900元的工资你认为还是可以干下去，那么就把这900元确定为最小极限，尽 管不能使你满意，但你作出一些让步是必要的。如果公司领导决定给你890元，你绝不 考虑接受，因为这个数字在你的最小极限之下。
在利用最大与最小极限谈判的策略中，绝对要服从自己的最小极限，也就是尊重自 己，即使为此而失去这份工作也不要紧，相信会很快找回它的。
在确定自己的最小极限时，千万不要瞻前顾后，如果是胆小怕事者，那最好不要作 任何的提议或要求。因为这是谈判，有赢有输，赢了自然高兴，如果输不起在以后的工 作中懊悔不已，从而影响工作效率，那时恐怕炒你的“鱿鱼”了。
当你提出增加工资时，最大极限应是多少？是有所选择地提出呢？还是漫天要价？ 如果你开口说：“我希望月薪能够有1万元？”公司领导一定会认为你有神经病，冷笑 两声，干脆对你不加理睬，或者立即请你走开。
怎样让自己提出的工资数额符合实际要求呢？最好的办法是根据物价提高的客观实 际告诉公司领导：再不提高工资就只有喝西北风了。另外，还可根据自己工作的成绩来 提出要求。这些都必须令人信服，觉得你言之有理才行。
有了这些客观实际，那么你就应在提出方式上加以选择了。不加考虑不把握好时机 便向领导提出你的要求，往往不能如愿以偿。失掉机会，再次提起就比较困难了。
因此，卡耐基告戒人们，要记住以下几条原则：
看准时机。在向上司提出要求之前，先向他的秘书打听一下他的心情如何，如果他 心情不佳，就不该再提要求。即使不求助于上司的秘书，你也可能找出其他窍门，来把 握机会。如：上司急务缠身时，不要找他；午饭时间已到，他却仍在忙乱之中时，不要 找他；休假前夕或度假刚返时，不要找他。
心平气和。心理专家史密斯是专门教人如何去争取增资的，他这样说：“如果你气 势汹汹，只会使你的上司也大发雷霆，所以，首先要做到心平气和。”
另外，不要把你所有的不满都借机会一古脑儿发泄出来。
一位公司董事长如此说：“如果一个雇员看上去对公司的一切都消极不堪，那上司 就会觉得，要叫他满意是难乎其难，甚至认为，他也许应该另找去处。”
说清问题。有些剧烈争执发生，是由于雇员和上司双方都不明白对方心里正在想什 么。威德曾说：“有时，问题一旦讲明，分歧争执也就自然消失，雇员必须把自己的观 点讲得简单明了，以便上司能够理解。”克莱尔在纽约市财政局局长手下办事多年，她 很少与上司发生争执。但是，当她认为重要的事情遭到局长否决时，她就把自己的观点 写在纸条上，请上司考虑。她说：“这种做法好，有助于说明问题，而且也有效。”
提出建议。纽约大学医学中心的精神病学副教授诺曼说：
“你上司要考虑的事情已经够多了，因此，如果你不能提出行之有效的解决办法， 至少，你也得提出怎样处理问题的建议。”
诺曼警告说：“那些在上司面前只提出问题而不提出建议的人很快便会发现，他们 常会受到上司的阻拦。”诺曼解释说：
“尽管领导也许会说出你的不是，但是你会发现，你每次去找他，他总是会感到不 快。久而久之，你就别想再去找他了。”
也就是说，当你提出增加工资而公司领导又认为所提要求太高时，你最好能拿出一 套你反复考虑过的建议，公司领导也许会接受你的建议。
设身处地。“要想成功地与上司打交道，了解他们工作目标和其中的苦衷是极为重 要的。”一位公司的资深顾问说：
“假如你能把自己看作是公司领导的搭挡，设身处地为他着想，那么，他也会自然 而然地帮你的忙。”你虽然工作辛苦，成绩卓著，提出长资也无可厚非，但你要明白， 公司领导比你还辛苦，公司事无大小都要他亲自过问，但公司领导并没有要求为自己增 加工资。
这并不是说设身处地地为公司领导着想就不能提出长工资要求，只是说你不能太过 分。
在谈判中，如果是简单至极的问题，当然也就能很好的解决。但是，事情往往并不 是这么简单的。“谈判”一词本身就说明了问题的复杂性，至少是在一定程度上的复杂 性。因此你在提出你的要求之后，就要有作出让步的思想准备。
无论是商品交易谈判，还是长工资谈判，都不会什么条件都答应，你提的要求总有 打折扣的地方，所以，做好让步的准备就十分必要了。
关键是怎么样让步，让步到哪一种程度才不会使你难堪，让你觉得还可以让对方接 受。
提出问题者就要对这个问题通盘考虑。比如，要求长工资的人首先就要确定自己让 步的最大可能性是什么？如果留下来干该怎样让步？如果不愿留下来干又该怎样让步？ 这些都要在事前有一个大致的计划。
另外需要考虑的是，当你提出这些要求以后，要想到领导也对你提一些要求。比如 说，既然你要长工资，他就会要求你承担更多的责任，在原先的工作范围之内要你增加 工作效率。当然你不希望这样，而只是希望在原来的基础之上增加工资，甚至干比原来 更少的事而增加工资。但这肯定是不现实的。既给你加薪就必须确有价值。那么，如果 出现这种情况，你的让步也会有所不同。
每个人都希望付出最少的代价获得最大限度的回报，这是理想主义行为，现实生活 中这两者协调得很好的例子实在少见，往往是付出了末见得回报。
做好让步的准备，在条件相当的时候不必再犹豫，把全副身心都投入到工作中去， 创造更好的条件，做出更大的贡献，等待下一次机会。这不失为明智的做法。
当对方向你提出要求时，你一时难以作答，却又不知他葫芦里卖的是什么药，因而 不能确定答复的最佳方法。这里给你几项了解对方感到满足的最小极限的几种方法，它 会使你正确对待对方的要求，既满足了对方的要求，又解除了你自身的麻烦。
投石问路法。要想在谈判中掌握主动权，就应尽可能地了解对方的情况，了解他的 最小极限值是什么，这样便能争取对其需要作出相应的回答。投石问路法作为一种试探 性策略，通常借助提问的方式来了解对方意图及某些实际情况。
有一位做服装生意的个体户，当他预测到某一新款式的西装有较大销路时，便决定 购进400件。于是与卖主进行谈判。为了了解从卖主处批发这批服装的最大报价，也就 是服装的最大价格，他要求卖主分别对购买40件、400件、4000件乃至4万件的报价。卖 主把价单送来后，眼光敏锐的他立即从中获得了许多有用的信息。由于卖主一般不愿失 去此次卖出400件乃至多十倍百倍的大笔生意，因而在报价中它的价格会作相应的下降。 从这种下降趋势中，就可以了解到西服的最低价（最小极限值）。在这种知己知彼的情 况下，这位个体户以最合理的价格做成了这笔西装交易。
一般说来，买主投出的每一块“石头”都能使自己更进一步了解卖主的商业习惯和 动机了，了解他可能抛售的最低价，从而增加选择机会。你可以这样丢出你的每块“石 头”来测试卖方的反应。如：
假如我们想再增大一些订货，你们在价格上能优惠到什么程度？
如果与贵厂订立长期合同，你们在价格上又怎么考虑？
……
每一个提问都是了解极限值（最低价）的探路“石头”，你可以通过对方购买数量、 付款方式、交货时间、服务环节等问题的提问来了解对方的虚实。对卖主来说，拒绝对 方的提问是不礼貌的，甚至有可能损失一笔大生意。如果能够销出一大批服装，卖主也 愿意薄利多销，以最低的价格把货物送出手。有时候，买方不但要投石问路，了解情况， 而且还可以来点胡搅蛮缠，用合理的冲撞去冲破卖方的心理防线。
当然，投石问路法并非全能，如果卖方的应变能力强，棋高一着，决不暴露自己的 最低价，那么，只好改用其他办法了。
反过来说，如果买方采用投石问路法，那卖方又该如何聪明地应付对手从而以较高 的价格（最大极限值）成交呢？
首先，当买方拿出“石子”时，不要匆忙立即回答对方的问题，要争取充分的时间 考虑，明白对方的“石子”所指的部位在哪里，对方是否急于成交。
其次，对方投出“石子”时，可以立即回敬他一个：要求对方以订货作为满足他的 条件。如当买方询问西装数量与价格之间的优惠比例时，可以立即让他订货，这样他就 不能轻易提问。
再次，并非买方提出的每一个问题都要正面回答或马上回答。假如对方的问题切中 要害，这时，你还没有找出回答的方式，你可以答非所问。如果你的西装确实好销，你 就不必急于抛售了，一定要对方给出相当的价码才答应成交。当然这个价码也要让对方 有利润可得。
最后应当反客为主，使对方投出的石头为已探路。如买方询问订货数量为多少多少 时的优惠价是多少，你可以反问：
你希望优惠多少呢？”
制造竞争法。制造竞争是指买方根据两个或两个以上的卖方向自己作商品介绍或服 务的情况下，有意识地使他们之间相互竞争，竞相压价，从而了解到最优惠价（最小极 限值），取得主动权。
如何促使两家或两家以上的卖方竞争呢？
首先，要选择两家以上的卖方，其产品或服务在技术、质量、工艺、售后服务等方 面大体相当，只是价格上悬殊，由此引导他们进行竞争。采用虚虚实实的数据、情报使 卖方相信，有一方快要做成这笔交易了，迫使其提出更优惠的价格。
例如，云南一卷烟厂准备引进一条香烟装配线。该厂人员到美国考察，认为美国的 装配线和技术都堪称世界一流，只是要价太高。�
